●食品A　マネジメント基礎力の強化

・新任のマネジャーに対して、マネジャーの役割を理解するための研修を実施

・基礎編と応用編（360°調査の活用）

●飲料B　PDCAをきちんと回す

・360°調査にて「PDCA」分野に課題が発見された課長層に対して、PDCA強化のための研修を実施

●製薬C　合併前後の融合政策を組織人事面からサポート

・人事制度の統合と評価基準の統一、全管理職に対して評価者研修、リーダーシップ開発と組織風土融合研修の実施

・合併数年後のフォロー策として、組織診断と360°調査を活用した、中期計画の実現を検討する役員・部長ワークショップの実施

・新任グループ長向けのマネジメント研修

●製薬D　企業理念と成長戦略に適合した営業所長の育成・選抜のための基準作り

・営業所長に求められる行動と価値観をインタビュー・ワークショップによって抽出し、段階化。育成と選抜への活用

●製薬E　育成的風土醸成のためのマネジメントチーム向けワークショップ

・専門家・超高学歴集団である特定部門へのアプローチ、マネジメントチームのチーム力と後継者育成をテーマにしたワークショップの実施

・1回目は汎用的な360°調査によるリーダーシップの点検、2回目は当事者が課題と認識した行動をベースとしたカスタマイズ360°調査を活用

●製薬F　新任部長を真の経営幹部に育成する半年間のアクションラーニング

・部長の役割を、現在の業績達成と未来を実現するための布石・基盤をつくることとした、半年間のアクションラーニングを実施

●医療機器G　パフォーマンスカルチャー作りのためのマネジャートレーニング

・パフォーマンスカルチャーを実現することに適した評価の在り方を検討、全マネジャーに対して目標設定トレーニングを浸透策として実施

●化学H　事業のグローバル展開を前提とした

新任ラインマネジャー育成体系の再構築

・ラインマネジャーに求められる役割の再定義とそれに基づく育成体系を再構築

・ラインマネジャーの役割を学習するための基礎研修の実施と、MBO（目標設定と評価）に関する研修を設計し、内製化のためのマニュアル作成とTrain the Trainer（講師養成）を実施

●化学I　攻めの組織風土を取り戻すためのマネジメント強化

・マネジャーがその役割を明確に果たすための、目標設定のしくみ（業績評価）と行動評価基準を再構築し、その浸透策として、評価研修（自分たちがどのように評価されるかを理解する）を実施

・ラインマネジャーがそれらしい役割・機能を果たすためのマネジメント開発トレーニングの実施

●化学J　事業所の人事勤労担当者を新しい評価システムの推進者として強化

・MBOにおける目標設定の在り方に、職種や事業所などの事情を極力反映するべく、事業所人事の権限と能力を強化、そのための人事勤労担当者向けのMBO推進者研修を実施

・1回目は基礎理解、2回目は主に生産従事者の目標設定と評価について検討

●金属K　次世代リーダー育成のための選抜者アクションラーニング

・次期経営者を育成するための選抜アクションラーニング。現部課長クラスから選抜

・基礎的な経営管理教育からスタートし、グループごとに経営課題テーマを選定の上、数か月をかけて提言作成

・途中、老舗温泉旅館に対しての改革案を提言する実習も行う

●金属L　未来をつくる部長研修

・360°フィードバックを中心とした新任部長向けリーダーシップ開発研修の実施

●精密M　新人事制度浸透のためのマネジャートレーニング

・新人事制度の施行をきっかけに、マネジメント強化策を打ち出す。マネジャーの役割理解、目標設定、PDCAの適正化、コミュニケーションの強化、リーダーシップの発揮などをテーマに、3年間にわたって研修実施

・一部はTrain the Trainerを行い、社内講師にて実施

●精密N　新人事制度浸透とその後の継続的なマネジャー育成

・新人事制度浸透と適正運用のための部課長向けMBO・評価トレーニング

・新任チームリーダー研修としてその内容を発展させ継続

●機械O　組織変革と事業創造のための選抜部長ワークショップ

・10年後のO社を創造していく主体である部長クラスに対して、未来構想＋リーダーシップ開発＋組織風土改革のためのワークショップを開催

●機械P　新任マネジャー向けMBO研修のオーダーメード開発と実施

・目標設定や評価についての基本を習得する

・P社特有のビジネス構造がゆえに発生する評価上の悩ましさを検討する材料として、現場取材によりオーダー版のケースを作成し、より現実に近い形での理解を促す

●電機Q　グローバルリーダー3000名育成のための

グローバルリーダーシッププログラム開発と研修実施

・グローバルリーダーとは、必ずしも海外で活躍するリーダーだけでなく、グローバルビジネス環境で新しい価値観のもとに力を発揮できるリーダーであると定義（海外で活躍できるリーダー＝これからの日本国内でも活躍できるリーダー）

・共通のリーダーシップ（型）の発揮を求めるために大規模にリーダーシップトレーニングを実施

●印刷R　中国法人の人事制度構築

・中国ビジネスの急拡大に伴い、従業員数も急激に増加。

・グローバル水準でかつ、中国人にも日本人にもわかりやすい、納得性のある人事制度を構築

・合わせて評価者研修も実施

●通信S　部下マネジメントの適正化

・強圧的なマネジメントスタイルから弱腰なマネジメントスタイルまで、さまざまなマネジメントスタイルが存在し、業績達成のムラや部下の不満が発生、「基準」をベースとした「褒める・叱る」の標準化を図り、厳しすぎず・甘すぎない適正レベルのマネジメントスタイルの確立を目的とした研修を実施

●IT T　マネジメントとリーダーシップの基本の徹底

・10年来実施してきた新任課長研修や評価者研修を再構成し、新たな課長層の育成体系を構築、課長任用時の育成カリキュラムとさらに飛躍するための選抜研修を体系化

・新任課長研修、選抜課長研修、新任部長研修の実施

・組織風土刷新などをテーマに全管理職研修の企画と実施

●IT U　中堅社員研修の内製化

・360°調査をメインツールとした中堅社員研修を開発し、Train the Trainer（講師養成）を実施

●IT V　社内研修リソースの外販化

・IT系専門スキルを中心に研修ノウハウを多数保持、顧客の要望により外販化することを決定したが、体系化されておらず、トレーニングメソッドもばらばら

・当社より「研修開発基礎講座」を提供し、社内にて全研修をリニューアル、外販スタート

●SPA W　次世代リーダー育成のためのリーダーシップトレーニング

・現場／前線で好業績を上げた中堅クラスを中心に選抜されたメンバーに対し、さらに上を目指すためのプログラム

・期待に応える（良い子）から期待を超える（やんちゃな子）への脱皮がコンセプト

●保険X　米国本社での評価制度改定のローカライズ展開

・米国本社での評価制度改定に伴い、日本法人でも制度変更

・その浸透のための評価者トレーニングを実施

●保険Y　攻めの風土実現のための選抜部長研修

・自由闊達の風土が転じて、責任追及のないぬるま湯的な風土に、攻めの組織風土を取り戻すための施策の一つとして「叱り方研修」を企画

・「基準（期待水準）の共有」をベースとした「褒める・叱る」の標準化を図り、厳しすぎず・甘すぎない適正レベルのマネジメントスタイルの確立を目的とした研修を実施

●証券Z　合併後の新人事制度導入に伴う

全管理職（部長・課長・外国人）評価トレーニング

・合併に伴い施行された新しい人事制度の浸透のために、評価者研修を実施

・対象者は、部長・課長・外国人を含む全管理職

●運輸 あ　現場力強化のためのマネジャー強化研修、

課長選抜のためのアセスメント

・階級意識と規則・経験則によって成り立っていた現場に、科学的なマネジメント視点を導入

・そのための基礎的な教育を段階的に展開、あわせてアセスメントも実施

●外食 い　店舗・店長評価の見直し

・新人事制度が導入されたものの特に店舗サイドの運用が課題。

・ワークショップにて検討の結果、店長は自分の裁量で短期（評価期間）に売上を増加させることは難しく、サービスレベルを安定継続させることが、中期的に店の売上を上げる要因であることが議論された。

・上記をもとに目標設定のガイドラインを改定。店長の貢献がそのまま評価される仕組みに変更された。

●流通 う　組合専従者の能力開発

・通常の職場と異なり、上司・部下関係が希薄、担当・地域を超えたコミュニケーションの機会が少なく、相互に切磋琢磨する機会に恵まれない専従者。結果として担当テーマを一人で抱え込むことが多くなり、活動が停滞することも少なくなかった

・テーマ設定スキルとやんちゃな子パラダイムを投入するための「課題設定・解決セミナー」を開催